2007年PC四强竞争力分析 |
杰子
联想
优势：联想在收购了IBMPC之后，正在逐渐把自己的影响力拓展出去，虽然目前联想品牌影响力还无法和当初的IBM相比，但是随着联想赞助奥运会、NBA以及F1赛事，我们可以看到联想的品牌效应正在堆积。在商业模式上，与其他PC厂商最大的区别在于，联想独特的产品模式和客户模式T/R双模式营销，通过深化双模式，可以提高外部设备与主营PC业务的协同配比率，满足客户更多的应用需求，大力促进成长型业务的销售快速增长。
技术创新是联想产品的生命线，所以联想非常注重PC的研发和设计。联想有着国际化水准的研究院，有着国际化的工业设计中心，针对用户的切身需求，通过联想自身对产业趋势的把握，可以不断推出引领潮流的PC产品。
不足：除了中国市场外，海外市场，尤其是北美市场增长乏力；数名戴尔高管的引进，至今没有解决其供应链优化问题；赖以生存和发展的中国市场将面临增长极限；频繁的体育营销方式显出浮躁心态；通过对IBM PC的收购才真正进入到国际级公司的行列，国际化的运作经验与戴尔和惠普存在着差距，表现为形式上虽然国际化，但体制上远未达到。
戴尔
优势：戴尔的直接模式包括：按照客户要求制造计算机产品，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。通过直销模式，戴尔已经把客户、配件生产厂家、供应商、装配线等连结成了一个整体。目前戴尔与全球170多个国家和地区的5万多家供应商和配件生产厂保持着联系，并掌握它们的库存和生产信息。有了这样一个网络，戴尔就能够保证按时、按质送货到位。经过多年的努力，戴尔的运营成本占总收入的比例不断下降，现在仅为10%。
不足：服务始终是戴尔的软肋，尽管戴尔也在不断的改进；直销模式遭遇发展瓶颈，很难再维持其成本优势，惠普、联想和ACER等竞争对手已将供应链缩短至两周，从而削弱了戴尔的优势；以业绩为第一的公司文化值得商榷；创新能力不足；产品质量呈现下降趋势。
ACER
优势：提起ACER，人们就会想到其新经销模式。对于其最简言概之的解读就是最低化的运营成本、最佳化的产品管理、最适化的渠道架构。Acer采用的“新经销模式”是对传统的经销商模式的一种改良。它与普通的代理商制度不同，“新经销模式”对厂商和分销商的角色分工有了更明确的定义：Acer主管产品研发和品牌推广，而分销商全权负责物流和销售。分销商可以直接向从Acer ODM伙伴订货，然后发给经销商，再到最终用户。Acer既不用管物流，也不需要仓库。它的优势就在于可以将经销体系的控制与管理做得更加精细，鼓励合作伙伴和供应商们在供应链管理的成功规则中通力合作，以此来保证将运作内耗降到最低，使得ACER可以快速地降低电脑价格，同时快速地推出新的技术，也有了更多的机会去关注创新、设计，从而让产品更接近消费者。实际上，新经销模式的核心在于最短的物流供应链以及由此带来的最佳成本控制。
不足：美国和中国市场增长乏力；新经销模式使得ACER成本降低了，但对市场的整体控制力却很难保障；一味追求成本控制和销量的ACER，缺乏足够的协同控制能力；售后服务能力待加强。
惠普
优势：惠普将2/3的时间用在科研创新之上，在PC领域，惠普凭借敏锐的市场洞察，不断应企业发展需求进行前瞻性的科学研究与产品创新，并形成了足以问鼎市场的独特核心竞争力。惠普的发展策略采取的是精耕细作的渠道模式。目前，惠普在全球160个国家和地区有运营点。在中国市场上，惠普也将渠道的触角伸到了联想所擅长的三、四级市场。惠普PSG 2006年财年取得骄人业绩归功于强大的数据处理能力、个性化的产品和服务、完善的渠道。在为客户尤其是超大型客户提供整体解决方案的能力和经验上，惠普明显超过戴尔与联想。
不足：2007年进入中国区域市场，渠道建设与联想仍有差距。 |
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